管理者执行力的素质要求渡船纤维毡过滤棉提取罐刀叉勺

管理者执行力的素质要求

对一个组织来说，良好的执行力必须以相适应的结构、流程、企业文化和员工素质能力为基础。对一个特定的管理者而言，执行力主要体现为一种总揽全局、深谋远虑的业务洞察力；一种不拘一格的突破性思维方式；一种“设定目标，然后坚定不移地完成”的态度和行为；一种雷厉风行、快速行动的管理风格；一种勇挑重担、敢于承担风险的工作作风等。

因此，管理者的执行力是多种素质的结合和表现，而绝不是某项单一素质的凸现。单一的“领导说啥，就是啥”的盲目服从；不计后果、不顾大局的冲动鲁莽；说一不二、大搞一言堂；对待下属的简单粗暴等等，都不是我们需要的执行力。否则，我们将陷入非左即右，矫枉过正的泥潭。

结合深圳思捷达管理咨询公司前期在XX联通开展的素质模型和素质评估工作，本文重点谈一谈管理者执行力的相关综合素质要求。一个管理者要表现出有效的执行力，至少要具备3方面素质：思维能力、团队精神和坚韧性。

思维能力

思维能力包括演绎思维和归纳思维两方面。演绎当移动座处于其上/下极限位置时思维是指在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果；归纳思维就是运用已有的概念和理论导电胶作归纳性的分析和总结。

执行力要求快速行动、简洁明快。因为我们战斗在世界上变化最快的行业里，速度已经起主导作用了，速度就是一切，快慢决定成败。

但是，快与慢是辩证的，是相互转化的。与一位通信技术专家的朋友交流，他说：刚工作时，点子多，出方案很快；但慢慢胆子越来越小，搞一个方案，思前想后，迟迟不敢出手；对一个领域大彻大悟了，出手又快了。我本人也有类似的体会：刚做管理咨询顾问时，一晚上就可以洋洋洒洒出一个方案，对一些老顾问的“磨磨唧唧”很不以为然；但经过一些挫折后，胆子也小了，想得多一些，说得少一些，下手也慢下来了。当前，XX联通出方案很快，一天就可以推出几种套餐；但有些套餐的市场效果很不好，据说，某种套餐推出半年了，只有一个用户。我认为，这样的迅捷决不是我们希望的执行力。快速执行并不是要求我们为了完成目标而不计后果，或仓促地抢在规定时间之前马虎地交差了事，或者允许任何人为了抢速度而降低我们的质量标准。

迅捷源自能力，简洁来自渊博。因此，管理者的快速执行必须首先建立在强大的思维能力基础上。杰出的管理者能够不断探寻业务模式和事物因果关系，能够尝试着从新的角度看问题。ATT要求员工能够从5个方面全面分析问题，概括为五个C：

1.同事的角度（Colleagueperspective）。特别是其他部门同事，他们更能从不同的角度找出可能遗漏的错误，提出有用的建议。

2.客户另外的角度（C这不但是为了使环境参数限制在1定的容差范围以内ustomerperspective）。谁能够更准确地理解和把握客户需求，谁就能赢得客户。我们必须从客户的角度来审视自己的计划和方案。

3.竞争对手的角度（Competitorperspective）。XX联通的竞争对手十分强大，他们的战略战术、对市场和未来技术的洞察都十分敏锐和客观。我们需要对我们的竞争对手采取的每一个行动了如指掌，而不能凭感觉主观臆断、盲目猜测。去年，联通CDMA的高端策略失败的一个主要原因就是没有认真考虑中国移动的阻击。我们必须从竞争对手的角度来评估自己的计划和方案，并思考应对策略，不能竞争对手一反击，就没主意了。

4.公司的角度（Companyperspective）。请求上级解释自己的工作与公司的目标有何种关系，从而使自己能站在公司的立场上考虑问题。

5.创造性的角度（Creativeperspective）。摆脱本行业的条条框框，接受其他领域中的优秀思无尘纸想。

总之，只有具备宽阔的视野、敏锐的洞察力，管理者才能真正地快速执行。

团队精神

团队精神不仅仅是对员工的要求，更应该是对管理者的要求。团队合作对管理者的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，管理失败最主要的原因是管理者和同事、下级处不好关系。

某公司有两位刚从技术工作提升到技术管理职位的年轻管理者：A经理和B经理。

A经理觉得重大，技术进步日新月异，部门中又有许多技术问题没有解决，很有紧迫感，每天刻苦学习相关知识，钻研技术文件，加班加点解决技术问题。他认为，问题的关键在于他是否能向下属证明自己在技术方面是如何的出色。

B经理也认识技术的重要性和自己部门的不足，因此他花很多的时间向下属介绍自己的经验和知识；当他们遇到问题，他也帮忙一起解决，并积极地和相关部门联系和协调。

三个月后，A经理和B经理都非常好地解决了部门的技术问题，而且A经理似乎更突出。但半年后，A经理发现问题越来越多，自己越来越忙，但下属似乎并不满意，觉得很委屈。B经理却得到了下属的拥戴，部门士气高昂，以前的问题都解决了，还搞了一些新的发明。

对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队，去追求个人的成功，这样的成功即使驴肉干得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期是对公司有害的。因此，管理者的执行力决不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。

组织的团队精神包括4个方面：

1.同心同德。组织中的员工相互欣赏，相互信任；而不是互相瞧不起，相互拆台，对方反对的我就拥护，对方拥护的我就反对。管理者应该引导下属相互发现和认同别人的优点，而不是拉一派，打一派，故意让下属对立，以突显自己的重要性。对于XX联通这样的高度市场化的企业，政治手段是不会长期奏效的。

2.互帮互助。不仅是在别人找你寻求帮助时，提供力所能及的帮助；还要时时寻找机会去主动地帮助同事，自己掌握的那些技能和信息是别人所需要的，就应主动提供给别人。反过来，我们也能够坦诚地乐于接受别人的帮助。

3.奉献精神。组织成员愿为组织或同事付出额外努力。

4.团队自豪感。团队自豪感是团队里的每位成员的一种成就或自得感；这种感觉集合在一起，就成为这个团体的战无不胜的战斗力。

管理者的执行力决不是个人的行为，而必须是整个团队的执行。因此，管理者的团队精神不仅指个人的态度，还必须对整个组织的团队精神负责。对XX联通而言，团队精神还应超越企业内部，还包括我们的合作伙伴--供应商、分销商、业务外包商、广告代理商、增值业务开发商、咨询培训机构等我们所有的合作者。

坚韧性

坚韧性指具备挫折耐受力、压力忍受力、自我控制和意志力等。能够在艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务；在非常困难的环境下坚持工作，或在比较巨大的压力下坚持目标和自己的观点。

坚韧性首先表现为一种坚强的意志，一种对目标的坚持。“不以物喜，不以己悲”，认准的事，无论遇到多大的困难，仍千方百计完成。克劳塞维茨《战争论》中有一句很著名的话：要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己服务指南发出微光，带着你的队伍前进。谁挺住了最后一口气，胜利就属于谁。

其次是在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪状态，例如：有较强的耐受力，能够经得起高强度的体能消耗；面对别人批评时能够保持冷静；在与同事、领导和客户的冲突时，能够克服烦躁的情绪，保持冷静。有人戏言，要在XX联通干好工作，必须“不要家、不要脸、不要命”，也从一个侧面描述了XX联通对坚韧性的要求。

最后，当自己处于巨大的压力下或产生可能会影响工作的消极情绪时，能够运用某些方式消除压力或消极情绪，避免自己的悲观失望情绪影响他人。

XX联通作为电信运营市场的晚来者，在市场竞争中一直处于被打压、被排挤的态势，这也培养了XX联通人承受压力、敢于竞争、勇于抗击的意识。当前，XX联通面临激烈的市场竞争，业绩压力很大，特别是CDMA的目标冲刺，困难重重。尤其需要管理者坚忍不拔，迎难而上，鼓舞员工精神，激励下属斗志。因此，坚韧性是XX联通过去克敌制胜的法宝，也是走向未来胜利的关键。

总之，管理者的执行力是多种素质的结合和表现，其中思维能力是基础，团队精神是保障，坚韧性则是最终体现。(end)

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